Производство мирового уровня. Часть 7: про экономику

Почему компании нередко выбирают контрактное производство, с какими дилеммами и подводными камнями сталкиваются современное производители при построении своей бизнес-модели? Подробнее в материале ниже.

Мы много говорим о построении своего эффективного производства, а стоит ли вообще идти в свое производство, если зачастую проще отдать заказ контрактному производителю?

Классный вопрос. И у него есть подводные камни. Они в основном лежат в плоскости того, насколько это производство будет контролируемым и управляемым. Не секрет ни для кого, что есть те же самые, допустим, китайцы, которые для всего мира были долгое время контрактным производителем глобального масштаба. Китайская промышленность обслуживала интересы огромного количества производителей со всего мира. Они очень хорошо освоили эту бизнес-модель. Они брали некое техническое задание, изготавливали продукцию, отгружали любыми объемами, любого качества, выбирая то, что надо, поставив нужные галочки. Это привело к тому, что китайские производители научились все делать сами. В какой-то момент почувствовав собственные силы, они просто сказали, что мы теперь можем сами выходить на рынок со своими брендами.

В общем-то, получилась очень неприятная история, но в глобальных масштабах. И теперь китайские производители практически во всех сегментах приборостроения оказывают очень серьезную конкуренцию всем мировым лидерам, и нам в том числе. Если взять вот эту глобальную модель и перенести ее на локальные взаимоотношения, то в общем-то ситуация может оказаться похожей.

Если контрактный производитель работает сразу со всеми, то для бизнеса в чем тогда уникальность, где находится защита его бизнес-интересов? Является ли сам факт производства продукции тем ключевым фактором успеха? И если вдруг эта продукция перестанет производиться или появится под другим брендом, это проблема или нет?

Другие моменты — условно, есть контрактный производитель, который обслуживает десять заказчиков с однотипной продукцией. Как защитить интересы каждого из них? Их много подобного рода вопросов. Они ни в коем случае не говорят о том, что контрактное производство — это плохо.

Контрактное производство — это чудесно. Это позволяет начинающим компаниям, начинающим бизнесам начать свою деятельность, выводить на рынок собственные продукты, не инвестируя в производство. У них, может быть, еще нет этих ресурсов для инвестиций в производство. Или для их ситуации, для их бизнеса это экономически неоправданно. Контрактное производство — это благо, это возможность развивать отрасль, стимулировать появление новых игроков на рынке.

Это очень здорово. Но есть риски, и с этими рисками надо очень внимательно работать. Надо, по сути, переосмыслить, что такое собственное производство. То есть собственное производство, это далеко не всегда какое-то собственное предприятие, юридическое лицо, у которого 100% доли в основном капитале.

Это может быть и партнерская компания, которую ты можешь контролировать в той степени, что тебе позволяет снизить риски бизнеса и реализовать определенные стратегические задумки. Например, очень важны такие вещи, как возможность контролировать технологическую политику этого предприятия, возможность влиять на систему менеджмента качества, возможность управлять и влиять на экономику производства.

То есть, если контрактный производитель — это черный ящик, и ты никак не можешь вмешиваться в его работу, то, скорее всего, могут возникнуть сложности. То есть, в какой-то момент вдруг выяснится, что у всех одинаковые условия или у кого-то, может быть, условия окажутся лучше. И для конкретного заказчика, который заказывает это контрактное производство, может оказаться, что у него нет возможности маневрировать на рынке, реализовывать те или иные какие-то замыслы.

Ну, например, у него цена такая же, как у всех, он не может снизить цену за счет каких-то технических решений, или он не готов к будущему. То есть пришла новая продуктовая линейка, а контрактный производитель, на которого была сделана ставка, говорит «слушай, ну извини, друг, я не могу эту продукцию производить, потому что у тебя маленькие объемы, например, а технологий у меня и ты нет, и ради тебя я не готов».

В мире есть хорошие примеры взаимодействия с контрактным производством. Есть крупные игроки, контрактные, глобальные, о которых все знают. Есть классные примеры производственной кооперации, которая позволяет действительно получить синергетический эффект. То есть одна компания, допустим, сильна в коммерции, другая сильна в производстве, и компетенции там в этой сфере лучше, и вместе они, в общем-то, тандемом идут намного эффективнее, чем по отдельности бы шли.

Но есть масса успешных примеров, когда компания строит собственное производство. Нет единственного правильного рецепта. Контрактное производство — это отличная возможность, оно должно быть как сервис на рынке, это факт. Но бизнес, реализуя свою стратегию, должен учитывать все, скажем так, моменты, связанные с производственной кооперацией, которой, по сути, это и является.

Евгений, а все-таки собственное производство — это эффективная бизнес-стратегия или вынужденная необходимость?

Зависит от ситуации. Но еще раз уточню, что такое собственное производство. В моем понимании это не обязательно 100% участие в капитале. Это может быть компания-партнер, это может быть СП, это может быть тот же самый контрактник, на которого ты можешь влиять и ты действительно управляешь, то есть его бизнес интегрирован с твоим бизнесом. И в этом случае ты можешь использовать эту производственную площадку как стратегический инструмент. Так вот, необходимость или не необходимость, опять-таки, зависит от ситуации.

То есть в той ситуации, когда наличие собственного продукта и локализация — обязательные условия, то в этой ситуации, конечно, происходит переосмысление. В каких-то случаях собственное производство дает определенные выгоды в виде мер поддержки и каких-то подобных историй. Но, в общем-то, наличие собственного производства не является однозначной рекомендацией. Очень все здесь гибко.

Могут быть разные пути решения аналогичных задач. Потом, еще раз повторюсь, это может быть взаимодействие с каким-то подрядчиком, контрактным производителем в рамках кооперации, это может быть собственная площадка, это могут быть какие-то партнерские истории. Здесь масса вариантов, и все они работают.

Ты часто говоришь о том, чтобы обеспечить производственный режим 24/7. А на сколько вообще это нужно делать, и на сколько вообще вырастает от этого эффективность?

Не всегда этот режим применим, я сразу оговорюсь. Если у предприятия, скажем так, фокус сделан не на объемах производства, а это штучная история, и для них это часть стратегии, у них все хорошо с экономикой, может быть, им это и не надо. Оборудование загружено на 20% или на 30%, и всех все устраивает. И наращивать объемы неинтересно, это может размыть компетенции, размыть фокус внимания, прийти к ухудшению качества.

Не хотят такие предприятия этим заниматься, у них комфортный режим загрузки, станки работают 5 часов в день и все устраивает. Такое тоже существует, но в тех случаях, когда объемы значительные и инвестиции в производство тоже существенные, которые могут измеряться сотнями миллионов рублей или даже миллиардами, логично, что основные средства, которые в рамках таких инвестиций приобретаются, должны работать более активно.

То есть, если они стоят, предприятие теряет деньги практически, потому что любое оборудование не бессмертное. У него есть цикл морального устаревания, определенные дистанции, после которых оно уже вне времени и становится неактуальным. Есть экономические показатели срока окупаемости инвест-проекта. Они сейчас резко поменялись, когда стоимость заемных средств резко выросла, и это ощущается.

Конечно, когда еще привлекаются заемные средства, цена капитала значительно возрастает, инвестиции в оборудование тоже все дороже и дороже, потому что понятно, что в текущих реалиях все приобрести стоит несколько больше, чем это было вчера. Конечно, необходимо думать о том, чтобы вот этот актив, который приобретен, работал с максимальной загрузкой. То есть если, грубо говоря, есть возможность использовать одну линию вместо двух или трех, ну, ответ, по-моему, очевиден.

Да, есть объективные сложности вывести ночную смену, найти людей. Но, в общем-то, если посмотреть ситуацию комплексно — будет только одна дневная смена, допустим, вместо 24/7. Будет три линии в дневную смену или одна линия, но круглосуточная. Количество необходимых людей приблизительно одно и то же, по факту, но инвестиции будут отличаться кратно.

А это же не только инвестиции в оборудование, это еще и в производственные площади, это энергетика и много чего еще. В общем-то, мировой опыт подсказывает, что если предприятие, работающее в серийном, крупносерийном или массовом сегменте, работает с более высокой интенсивностью, то обеспечить экономическую эффективность намного проще. Экономика, банальный экономический расчет, это подтверждает.

А как ты считаешь, можем ли мы конкурировать с китайскими производителями без мер поддержки?

Все зависит от сегмента. В каких-то сегментах мы вполне себе успешно конкурируем. В первую очередь это сегменты, где важна скорость поставки, важна производственная гибкость, есть какие-то ноу-хау, которые желательно не выдавать на сторону. Таких сегментов, в общем-то, хватает, но мне видится, что все-таки количество этих сегментов, где мы успешно можем конкурировать в ближайшие годы, может существенно расшириться.

Сейчас и в том, что касается аппаратур-связи, и уч. тех., и других сегментов, работа идет серьезная, реализуются интересные производственные проекты, и при должном подходе к реализации намеченных планов и целей, в общем-то, есть шанс, что эти предприятия окажутся весьма конкурентными.

Потому что надо понимать, что китайцы большие молодцы, надо отдать им должное, но они далеко, они говорят на другом языке, в общем, тоже есть некоторые логистические моменты, определенные риски и так далее. То есть, конкурировать можно, лучше, чтобы эта конкуренция опиралась на более фундаментальные вещи, а не просто сосед ближе ко мне через дорогу, а эти за несколько тысяч километров. Такие вещи сложно поменять, но китайцы могут компенсировать их ценой работы через склад, какие-то локальные склады и так далее.

Все-таки этот выбор клиента должен осуществляться через комплексную оценку характеристик продукции, сервисов, цены и так далее, а не просто в моменте быстрее, удобнее, еще что-то, или «меня запрещают покупать у кого-то». Если опираться на нормальные рыночные аргументы и критерии, это, конечно, даст больше устойчивости бизнесу.