Евгений Липкин: как построить конкурентоспособное производство

О построении передовых производств в нашей стране, актуальных проблемах отрасли и путях их решения читайте в интервью главного редактора журнала «Современная электроника» Юрия Широкова.

Евгений, расскажите вообще для начала, как вам пришла в голову мысль написать книгу? Это же достаточно долгий и сложный процесс, на это требуется много времени, а вы занятой человек.

Свободное время, если что-то интересно и хочется сделать, найдется всегда, как подсказывает практика. В книжном деле я человек не новый, это уже моя вторая книга, и обе эти книги посвящены производственной тематике. Первая вышла в 2017 году, была посвящена теме, которая на тот момент бурлила в мировом экономическом сообществе — Индустрия 4.0, четвертая промышленная революция. Это была первая в России книга, которая изначально была написана и издана на русском языке. Работа над книгой давалась крайне тяжело, и времени на нее ушло много, потому что, как неопытный автор, я, конечно, периодически сворачивал немножко не в том направлении. Подход ко второй книге был уже достаточно осмысленный, связанный с необходимостью, назревшей в стране и в отрасли.

Тема построения современных высококонкурентных производств у нас стоит на повестке в полный рост. Она обсуждается под разными углами, поднимается этот вопрос относительно производственной эффективности, производительности труда, экономики и относительно менеджмента качества. И данная книга — попытка комплексно проанализировать, где же мы находимся, куда нам необходимо двигаться и предложить некоторый план действий для тех предприятий, которые либо имеют собственное производство, либо плотно взаимодействуют с другими производителями по кооперации, с контрактными производителями в том числе. И получился такой труд, по времени занял он где-то около семи месяцев.

То есть у вас уже были какие-то наработки? Потому что за семь месяцев такое с нуля не напишешь.

Самая главная наработка это мой более чем 20-летний опыт промышленной тематики в реализации промышленных проектов. И книга это в значительной степени результат накопленного ранее опыта, плюс то, что доступно сегодня, анализ современных подходов, лучших практик, анализ ситуации. Поэтому я считаю, что главный ограничитель такого рода деятельности это наличие информации. Когда есть что сказать, есть доступ к информации, есть надежные источники, куда можно заглянуть в поисках хороших примеров, работа идет намного быстрее.

Есть много западной литературы, переводной, посвященной похожим вопросам. Как вы считаете, почему назрела необходимость написать книгу о специфике организации нашего производства, отечественного? Или это связано может быть с тем, что в западной литературе недостаточно качественно раскрыта эта тема?

Почему же? Огромное количество отличных примеров, отличных трудов, которые были переведены на русский язык. Как правило, у нас в стране известны труды, которые написаны на английском, чаще всего в США.

При этом есть огромное количество источников, которые пишутся на других языках, для нас немножко экзотических — индийский, китайский и так далее. Эти источники как правило менее известны у нас в стране, хотя в общем-то и в Китае, в Индии есть что сказать по части производственного менеджмента.

Там и научная школа достаточно серьезная, и специалистов хватает, и практического опыта там более чем достаточно. Но, как правило, даже несмотря на то, что они написаны и переведены на русский язык, и обращены к российскому читателю, чувствуется некая чужеродность, другая специфика, немного другие исходные позиции. И ты понимаешь, что вещи-то классные, но как их применить не совсем понятно.

Плюс надо держать в уме известный принцип — культура ест стратегию на завтрак. И в общем-то это работает в тематике производственного менеджмента в полной мере. У нас люди с другой культурой, другими привычками, с другими традициями.

И те инструменты, те подходы, которые хорошо работают в той же самой Америке или Европе, или в Китае, на которые сейчас принято ориентироваться в том, что касается электроники, приборостроения и связанных отраслях, они из другой культуры. И те советы, которые даются в этих источниках, книгах, публикациях, статьях, далеко не всегда могут эффективно быть внедрены в наших условиях.

У вас в книге проведена некая адаптация этих известных методик к нашим реалиям? Или у вас на базе вашего собственного опыта выведены в книге какие-то совершенно уникальные рекомендации?

Есть ряд рекомендаций, которые логически не следуют из тех рекомендаций, которые дают зарубежные эксперты. В общем-то, у меня есть четкое понимание того, что по времени мы заметно отстаем. Потому что наши производители на нашем же рынке сталкиваются с прямой конкуренцией с продукцией тех же самых производителей из Китая. Раньше это были американцы, европейцы и так далее. Они намного опережают нас.

Я сейчас даже говорю не про производственные технологии, с точки зрения станки они используют или какие-то ручные инструменты. Вопрос не в этом. Вопрос в том, что в первую очередь с точки зрения производственного менеджмента мы отстаем. И отставание — это очень существенно. По моим оценкам это десятилетие.

Но этого, наверное, не требовалось просто в наших реалиях внедрять все эти суперсовременные методики. Может быть, потому что и конкуренция была не слишком сильная раньше?

В советское время конкуренция была сильная. И, в общем-то, научная организация труда, как предмет, имела место быть. На эту тему много было работ и анализа, исследований. И на месте это дело не стояло у нас. Понятно, что в 90-е годы мы подрастеряли свой производственный потенциал. И специалистов уже этих нет давно с нами. Кто-то уехал, кого-то уже не стало. Кто-то, может, ушел в совершенно другие сферы деятельности. И так получилось исторически, я в некотором смысле согласен с вами, что было не актуально.

Но мы ушли, если говорить про серийное производство, относительно простые продукты, которые могли сами сделать без особых усилий, и оставили у себя из такого серьезного «хай-тека» в основном те вещи, которые делаются небольшими объемами — ответственная электроника, критическая электроника. То, что делалось какими-то штучными объемами, небольшими сериями, под проекты конкретные. И получилось так, что значительная часть продукции производилась где-то за границами нашей страны. То есть, мы либо покупали, либо размещали заказы на какие-то неплохие контрактные производства в той же самой Юго-Восточной Азии.

И нам вполне комфортно жилось. Как я это называю, мы находились в зоне комфорта. И напрягаться не надо было, хотя, может быть, и стоило бы поднапрячься. Но так было удобнее и имеем мы сейчас ровно то, что мы имеем.

Если бы, наверное, этой проблематике мы уделили бы внимание лет 20 назад, я думаю, мы ушли бы намного дальше, чем сейчас находимся. Но вот оказался вдруг такой интересный исторический момент, когда импорт стал ограничен. И нам стало экстренно необходимо наращивать серийное производство сложной высокотехнологичной продукции.

То есть, тут даже больше не в конкуренции между компаниями дело, а именно в недостаточных объемах производства? Не заполнен рынок выходит. Сейчас, когда импорт ушел, получается, что наши отечественные компании не в состоянии проглотить этот образовавшийся рынок?

Они вроде поглощают достаточно хорошими объемами. Вопрос просто в том, что все равно присутствует некая искусственность этих условий, которые при определенных обстоятельствах, когда все границы вдруг откроются, ограничения в той или иной мере снимутся, выяснится, что мы снова окажемся лицом к лицу с очень крепкими и серьезными мировыми игроками.

Я вот разговаривал со многими представителями разных компаний и практически все в один голос говорят, что даже если западные ушедшие компании вернутся, попытаются сюда вернуться, мы с ними работать не станем, скорее всего. По крайней мере, в ответственных приложениях, потому что, обжегшись на молоке, уже мы и на воду будем дуть, как говорится. Будем с отечественным производителем, отечественные комплектующие по максимуму, как можно меньше зависимости. Так что в этом смысле особого риска нет, мне кажется.

Я риск вижу достаточно серьезный по одной простой причине, потому что рынок имеет некие критерии оценки конкурентоспособности продукции. Эти критерии выражаются в спросе и в поведении потребителей и покупателей. Если разница в цене на полностью аналогичную продукцию будет в разы, то верить в то, что добрыми словами можно будет убедить кого-то покупать продукцию, которая в разы дороже, в два раза или даже в полтора раза, мне кажется, весьма иллюзорно.

Все-таки надо надеяться и ориентироваться на то, что предстоит настоящая, реальная конкуренция в условиях реального рынка, где выбор потребителя определяет не наличие каких-то мер искусственно созданных, а именно добровольный выбор потребителя, конечного пользователя продукции. Для того, чтобы это работало, необходимо обеспечить сопоставимые, близкие потребительские свойства продукции, характеристики, показатели надежности, качества и так далее. Сопоставимую стоимость. Конечно, стоимость важна, тем более в высокотехнологичных проектах, где бюджеты достаточно серьезные, стоимость имеет значение. Уровень клиентского сервиса, что тоже очень важно. Сроки поставки продукции.

Если у одного производителя импортер, но у него склады забиты, у него срок поставки месяц, а у другого, например, полгода. Потому что делать сложно, долго и так далее. Конечно, при таких факторах, если их учитывать, даже если очень убедительно говорить и продвигать экономический патриотизм, он может просто не сработать или сработать лишь частично.

Все-таки должны быть твердые аргументы, твердые преимущества, которые будут у российских производителей, которые позволят им выстоять конкуренцию и выиграть эту конкуренцию, даже если какие-то искусственно созданные меры поддержки не будут работать.

Есть некоторая часть рынка, которая подвержена госрегулированию, работающие там компании, я думаю, продолжат также работать, поскольку они будут по-прежнему в тепличных условиях. Просто государство не пустит никого в их нишу. Получается, что для них это по-прежнему будет неинтересно. Интересно будет только тем компаниям, которые находятся в свободном плавании, на чисто коммерческом рынке.

Готов поспорить, что им это будет безразлично. Многие компании, которые работают на рынке, где отдается однозначный приоритет отечественной продукции, часто идут и развивают у себя направления, связанные с тематикой, которая, в общем-то, предполагает участие на более открытом рынке, различные B2C решения, которые могут стоять на полочках в ритейле.

Почему им это интересно? Во-первых, это позволяет наращивать объем производства. При росте объема производства затраты распределяются, размазываются более тонким слоем, соответственно, экономические показатели могут улучшиться.

Плюс надо помнить еще про фактор сезонности, что в определенных отраслях есть ярко выраженная сезонность, где две трети года на минимальных объемах, а одну треть забег в круглосуточном режиме. И в те периоды, когда производство не загружено, логично его дозагрузить в какую-то дополнительную продукцию, которая позволит затраты на содержание этого производства распределить, компенсировать.

И вы правильно подметили вопрос устойчивости. Когда предприятие делает ставку на несколько заказчиков, количество которых не превышает пальцев на одной руке, это определенные стратегические риски. И в наших реалиях для отечественной промышленности характерно то, что такую ставку стараются не делать. Стараются предприятия распределить риски, присутствовать на нескольких рынках, расширять номенклатуру продукции.

Это история про нас. И в этом случае надо понимать, что эти рынки могут быть высоко конкурентными по цене. В одном у тебя все хорошо, а в другом чуть посложнее конкурировать. И для того, чтобы управлять этой более широкой номенклатурой, гибко переключаться с супердорогих сложных штук, ответственных, на какие-то относительно более простые продукты, где цена должна быть пониже и нельзя их делать в таком же режиме, как дорогие и сложные вещи, нужна некая производственная гибкость, которая предполагает не просто специальное оборудование, а принципиально другой производственный менеджмент.

И даже уровень мышления у людей, которые связаны с производством, работают как на производстве, так и около него. Конечно, эта тема тоже будет важна этим производителям. Даже если ты делаешь продукцию, у которой есть гарантированный покупатель. Во-первых, не факт, что ты один эту продукцию делаешь. Может быть парень через дорогу или в соседнем городе, который делает аналогичную продукцию. И у него получается качество выше, цена ниже, сроки производства короче.

С ним-то тоже конкурировать как-то надо. То есть, есть еще внутренняя конкуренция внутри страны. Поэтому совсем найти такое комфортное местечко, где можно почивать на лаврах и не думать о завтрашнем дне я себя вообще не представляю в производственной тематике. Потому что наша отечественная история знает массу примеров, когда у предприятия, которое себя чувствует очень комфортно, регулярный рост заказов, вдруг как-то оказывалось, что-то пошло не так и бизнес закончился. Поэтому всегда надо быть в движении, всегда надо искать более эффективные пути, более эффективные подходы и воспринимать конкуренцию как некое перманентное состояние любого бизнеса. Потому что в противном случае можно просто расслабиться и потерять хватку.

Управление производственными проектами это очень животрепещущая тема, интересная. Где в нашей отечественной производственной цепочке самые главные проблемы? Какие проблемные места, на которые в первую очередь нужно обращать внимание, чтобы быстро подняться над своим нынешним уровнем?

Те вещи, о которых говорят из каждой розетки, наверное, повторять смысла нет. В первую очередь, понятно, это касается доступности комплектации. А вот точно, что в нашей власти в полной мере, что делается и решается достаточно быстро, это вопрос компетенции персонала.

Потому что эта тема весьма комплексная и это организация производства, это вопрос знаний, методов, принципов, как это производство должно быть организовано. А это может быть только в головах людей, то есть руки-ноги у всех одинаковые, что у нас, что у китайцев, что у европейцев, а вот результат иногда получается разный.

Но компетенции персонала не рождаются по щелчку пальцев. Я, как руководитель предприятия, могу понимать, что моему персоналу недостаточно компетенций, их нужно наращивать. А вот как это сделать?

У нас не было возможности поработать на топовых мировых производствах, набраться как теоретического, так и практического опыта, который мы могли бы применить у себя. То есть у тех же самых китайцев этот шанс был. Они в течение десятилетий работали бок о бок с западными своими коллегами, перенимали лучшие практики, перенимали методологию, перенимали подходы и в итоге это дало результат.

У них было взращено такое сообщество методически подкованных людей с практическим опытом, которые дальше расползлись по всей отрасли и успешно развивают производство собственных китайских производителей под собственными марками. Благодаря чему в значительной степени им удалось обеспечить крайне высокую эффективность и конкурентоспособность китайских производителей сегодня. У нас такой возможности не было.

Если выделять категории, какие же категории персонала наиболее значимы в моменте? Традиционная история про технологов, что их мало. Их мало, но они есть.

Технологов слишком много и не требуется, наверное.

Тут можно масштабировать, если организовать обмен знаниями, обмен опытом, то задача решаема. Да, может быть в моменте есть некий ярко выраженный дефицит, но экспертиза есть. Просто может быть носители этой экспертизы меньше.

А вот в том, что касается производственного менеджмента и организации производств, здесь очень тяжелая ситуация, потому что специалистов, которые бы понимали, как построить завод мирового уровня — единичные люди, которые имеют какой-то опыт, понимание, кругозор достаточный для решения этой задачи. Есть такая проблема, что они иногда уже в ранге топ-менеджеров и уже далеки от реального производства.

Здесь ярко выраженный дефицит. И конечно выстроить производственные процессы, правильно расставить все необходимые элементы производства по своим местам, организовать эффективно их взаимодействие и выступить в роли производственного дирижера, который заставит весь этот сложный оркестр играть слаженно, четко, чтобы получилась красивая симфония — таких специалистов у нас очень мало.

Что же с этим делать? Это требует определенных усилий со стороны руководства предприятия, отвлечения или привлечения новых ресурсов. И вот возникает вопрос, а ради чего? Как можно оценить? Вот я, как руководитель предприятия, сейчас начну вкладываться. Я буду платить за обучение персонала, за что-то еще, за реорганизацию бизнес-процессов своих. А что я в результате получу? Может быть, эта овчинка не стоит выделки?

Если руководство предприятия не понимает, зачем им производство, зачем его развивать, и каким образом это будет вознаграждено, то и не стоит этим заниматься. Все-таки это выбор идти в собственное производство — это стратегический выбор, который должен исходить от стратегических целей предприятия, целей бизнеса. Если нет понимания, зачем в это все ввязываться, лучше не ввязываться. Потому что, когда непонятна цель, то путь будет не тот всегда, и результаты не будут радовать.

Если же есть понимание, зачем собственное производство, как он сможет использовать во благо построения каких-то новых интересных бизнес-моделей, каким образом он может получить конкурентное преимущество на рынке относительно своих коллег по отрасли или внешних игроков — если ответы на эти вопросы и ряд других вопросов есть, то, как правило, есть понимание, какие компетенции необходимо усиливать, какие надо делать определенные инвестиции в людей. Развитие людей – это тоже инвестиция, развитие компетенции – тоже инвестиция.

Можно инвестировать в здание, можно инвестировать в средства производства, можно инвестировать в знания людей, в компетенции людей. И то, и то, и то значимо для общего результата.

Допустим, предприятие фокусируется на том, чтобы дать более конкурентную стоимость своей продукции на рынке при прочих равных показателях. Это важный параметр, несомненно, то есть цена позволяет выигрывать. Если даже цена может быть поставлена выше отпускная, значит больше будет рентабельности, значит больше финансовая устойчивость бизнеса.

Так вот, допустим, надо оптимизировать себестоимость производства. При всех тех усилиях, которые предприятие предпринимает сегодня, есть некая планка, ниже которой они опуститься не могут. Чтобы снизить себестоимость, нужно ли понимать какие-то лучшие практики, какие-то подходы, решения, каким образом, допустим, это делается на других предприятиях? Несомненно.

Можно ли реализовать эту задумку по снижению цены, ничего не меняя? Нет. Как бы сама по себе себестоимость не поменяется, со станками она не меняется точно. Но при прочих равных могут быть два абсолютно зеркально похожих предприятия, оснащенных абсолютно одним и тем же оборудованием, но вот результат разный.

Это может быть связано с тем, насколько эффективно организованы процессы не только на производстве, но и около производства. Насколько эффективно организована логистика, насколько классно оптимизирована производительность труда. Если 10 человек закручивает одну лампочку, как в анекдоте, то понятно, что там себестоимость будет далека от ожиданий.

Так вот, чтобы решить эту задачу, если она есть, необходимо людям дать знания. Где их взять? К сожалению, у нас, если взять высшую школу, все непросто с подготовкой по специальностям производственного менеджмента, с актуальностью тех материалов, которые там подаются. Это территория, которой явно стоит уделить внимание.

Это самое начало, кстати. Это же исток.

Да, это исток. Опять-таки, имеем, что имеем. Высшая школа тоже имеет некоторую инертность, и не все так быстро в этой сфере меняется.

Первое, что бы я посоветовал, все-таки это проанализировать доступные источники теоретической информации. Есть много книг, публикаций, которые тоже можно аккумулировать, можно это сделать как в рамках конкретного предприятия, можно сделать в рамках всей отрасли. Создать некую отраслевую библиотеку, те книги, которые не переведены на русский, можно перевести.

Я, в частности, использовал среди источников информации огромное количество англоязычной литературы, статей и так далее. У меня всего два источника на русском, третий – это моя голова.

В основном, на английском языке намного больше материалов. Есть отличные книги, которые на русский не переведены. Если помочь отечественным специалистам собрать эту библиотеку, то мне кажется, это поможет.

Сейчас англоговорящих людей в нашей сфере достаточно, в любом случае, это будет помощь тем людям, которые может быть не очень хорошо владеют английским или могут быть сложности перевода. Вначале поработать с источниками. Теории хватает, можно несколько десятков отличных книг выбрать, которые помогут построить хорошую картину, или по крайней мере, направить, дать нужные инсайды.

А то, что касается практики, тут, наверное, надо начинать пробовать и внедрять. Не применяя теорию, в общем, далеко не уедешь. И это вопрос к готовности немножко рисковать ради будущего успеха. В общем-то, без риска сложно что-то поменять.

Вы свою книгу рассматриваете все-таки как начальный ликбез или как практическое руководство, которым можно пользоваться?

Книга ради самой книги, наверное, была бы неправильной затеей. Книга все-таки предназначена для людей-практиков, которые работают с производством и в первую очередь ориентирована на производственный менеджмент.

И я бы рекомендовал ее к прочтению в том числе и будущим руководителям производства или начинающим руководителям в производственной сфере. Много идей, которые могут, я надеюсь, замотивировать людей начать копать чуть глубже в каждую конкретную тему.

То есть, что касается производства, невозможно как-то вместить даже в тысячу страниц. Это просто невозможно. В производстве очень сложная деятельность, огромное количество факторов, направлений, поднаправлений, сфер и нюансов этой тематики — и технологии, и техника, и логистика, и управление персоналом, и управление качеством. Это можно до бесконечности перечислять.

И, конечно, ни одна книга на сегодняшний день не в состоянии ответить на все вопросы, дать исчерпывающую информацию. Но однозначно для расширения кругозора необходимо все-таки анализировать весь спектр. И многие у нас поклоняются лишь отдельным авторам, которых успели перевести на русский. Но есть еще и другие авторы, которых не перевели на русский, у которых альтернативная точка зрения и даже где-то конфликтующая.

И те позиции тоже надо понимать, потому что в каждом конкретном случае могут быть применимы различные модели. И пример того же Ford, которому нас любят очень много внимания уделять. Еще при жизни самого Форда General Motors показалось, что модель Ford была не оптимальной, и они это продемонстрировали.

Это показывает, что разные модели могут быть применены на одном и том же рынке. Но, допустим, для одного бизнеса лучше эта модель управления, для другого бизнеса лучше другая. И здесь много нюансов.

И у нас в работе таких примеров хватает, когда компании физически делают продукцию по принципу «найди 10 отличий». Работают на одном рынке, понятное дело, но производство построено принципиально по разной логике. Это связано с тем, что разные сегменты рынка, немножко на разные вещи делают акцент в своей маркетинговой стратегии.

Допустим, одно предприятие больше ориентировано на стандартную номенклатуру продукции, а другое больше на кастомные решения. Одни молотят на склад, другие вот под конкретного заказчика. А продукция, в общем-то, плюс-минус та же самая. В этих двух случаях необходимы принципиально другие подходы к организации производства. Поэтому все-таки даже моя книга, хоть мне самому близка больше всего, ни в коем случае не является истинной финальной инстанцией.

Это набор неких идей, направлений для размышлений и изучения. Там есть отдельные темы, которые можно взять и еще пятитомник написать. Но, к сожалению, для такого труда у меня точно времени нет.

Будет ли продолжение книги?

Я работаю в производственной тематике, большую часть своей жизни. Она мне нравится. Она правильная, она интересная, заряжает энергией. И работая в этой теме, конечно, я буду стараться всеми силами помогать коллегам, помогать отрасли.

Я считаю, что это вклад, который, наверное, может помочь, не одному предприятию, не одному специалисту. Я периодически по прошлой книге до сих пор получаю благодарности.

Неожиданный эффект от внедрения таких правильных бизнес-процессов производственных состоит в том, что и ваши компаньоны, компании, с которыми вы взаимодействуете по своему бизнесу, начинают работать вменяемо. И для вас это становится очень хорошо и правильно, и интересно. То есть, получается, что все заинтересованы в том, чтобы все поднялись выше на несколько ступенек еще.

Ну, есть такое понятие «уровень зрелости рынка». Конечно, на ранних фазах, когда у нас серийное производство в стране начало только появляться, зарождаться в 90-е года, многим вещам вообще не уделялось внимания.

В какой-то момент начали задумываться о том, что важно качество, начали инвестировать в качество. Когда уже все количеством насытились, то надо думать, как количество в качество перегнать. Сейчас мы находимся в фазе, когда необходимо уделять внимание производственной эффективности, потому что все уже научились, по большей части, делать продукцию в нужном количестве и в нужном качестве, теперь надо думать, что сделать с экономикой.

И конечно, подобные вещи, как книги, какая-то просветительско-образовательная деятельность позволяет повысить уровень зрелости рынка, чтобы уже люди на местах понимали, что важно, чему стоит уделить внимание, стоит потратить время, может быть, даже средства, и объяснять надо.

Это вот, знаете, пример, очень люблю приводить с автомобилями. Если у человека никогда не было машины, он вообще вне информационного поля, и поставь перед ним несколько автомобилей разной ценовой категории и сегментов, для него отличий может и не быть.

С точки зрения производства подход примерно такой же. Если посмотреть конечную продукцию, она может не сильно отличаться, но с точки зрения того, что внутри этого производства, огромное количество нюансов, которые не всегда видны, им не всегда уделяют внимание.

И дальше, конечно, необходимо погрузиться и понять эти отличия, увидеть те моменты, которым стоит уделить внимание, но не всегда про эти моменты думают, не всегда этому предается значение.

И работа с литературой позволяет расширить этот кругозор и начать видеть вот эту разницу.

Вот вы, как руководитель Остек-СМТ, собственные идеи и рекомендации используете на практическом опыте? В своей деятельности.

У нас в стратегии написано, что мы строим производство мирового уровня. То есть эта книга как некий манифест, некое заявление, транслированное на бумаге для внешнего рынка. Для наших партнеров, заказчиков, представителей отрасли. Но внутри-то у нас огромное количество работы, и мы к этому пути шли тоже на определенную дистанцию — около 10 лет. Мы постепенно собирали кирпичики, элементы всей конструкции. И много чего еще предстоит сделать, это факт.

У нас не литературное деятельность, не должно быть такой иллюзии. Мы работаем в реальном секторе, мы помогаем нашим заказчикам строить реальное производство.

То есть вы не просто можете оснастить производство технически и технологически, а еще и методически как-то помочь в этом деле, да?

Мы с этим очень серьезно работаем и развиваем то, что касается производственного консалтинга. Потому что станки это всего лишь инструмент, но этим инструментом надо научить людей пользоваться. Раньше это были более простые участки, там стояло по 5-10 станков. Сейчас уже у нас есть проекты, в которых количество станков может измеряться сотнями.

Это сложное, серьезное производство с большим количеством технологических операций. И управление таким большим организмом сложная задача. И многие наши заказчики не имеют многолетнего производственного опыта, но есть стратегические устремления, желаемые показатели качества и они просят нас помочь.

И поддержка такого рода проектов может длиться несколько лет. До тех пор, пока сам заказчик уже не встанет на ноги, его специалисты не будут достаточно образом подготовлены, не получат нужный объем теоретических и, что не менее важно, практических знаний, как это все реализовывать.

Это серьезная работа, она многоэтапная, длительная, сложная. Но мы для себя путь этот выбрали. И у нас есть оцифрованные показатели по тому, какое количество производств мирового уровня соответствующих нужным критериям, которые внутри этого понятия заложены, мы должны получить в стране к 2030 году.

Мы под это тоже определенным образом выделяем, развиваем собственные ресурсы, собственные компетенции. У нас достаточно серьезная инженерно-техническая команда, которая обладает весьма ощутимым багажом знаний и компетенций в данной сфере для того, чтобы помочь нашим заказчикам. А другим участникам рынка помочь в том, чтобы наша отрасль, сфера радиоэлектроники, в целом стала конкурентна на уровне отрасли мирового масштаба.

А может ли ваша компания помочь заказчикам в плане подтягивания персонала заказчика к должному уровню?

Вообще компания Остек еще с 90-х годов занимается активным трансфером технологий. Тогда у нас в стране слабо понимали, что такое поверхностный монтаж, что есть такая технология. Основатели компании потратили очень много сил и времени на то, чтобы все эти знания принести и помочь отечественным предприятиям эту технологию освоить. Проводили симпозиумы, конференции, семинары, много всего. Выпускался бюллетень поверхностного монтажа еще в 90-е.

Образовательная деятельность имела место быть всегда. И на моей книге, если вы внимательно посмотрите, в правом нижнем углу написано «Академия технологий Остек-СМТ». Это наш большой проект, и часть нашей деятельности образовательной мы упаковали в него. Он многоканальный, у него есть различные носители. Это телеграм-канал, видеоматериалы, печатные вещи. Книга тоже выходит в рамках этого проекта «Академия технологий Остек-СМТ». Цель этого проекта повысить уровень зрелости специалистов, расширить их кругозор. Мы не сможем дать ответы на все вопросы, но мы можем направить людей.

Если ты про-активный человек, то сможешь открыть компьютер, в поисковой строке забить нужные слова и поискать, что есть на нужную тему. А если не интересно, то тут мы не поможем. Если человек не хочет учиться, его не научишь. Детей надо уговаривать, а взрослых людей, которые получают за свою работу деньги, больше мотивировать не стоит. Они либо развиваются, либо нет.

Нами проводится большое количество онлайн мероприятий в форме вебинаров и очных мероприятий, различные семинары, ворк-шопы. Мы плотно работаем с тем, чтобы помочь специалистам отрасли разобраться в теме, найти нужные ответы, направить их.

Конечно, как и в институте, самообучение основа всего. Мы можем направить, а дальше интернет и вперед. Информации хватает, хотя языковая история имеет определенную значимость. С английским языком осваивать информацию по производственной тематике намного проще. Сейчас технический прогресс помогает решить этот вопрос.

Так что мы достаточно активны в сфере образования. Путь не быстрый, нельзя за полгода все радикально поменять. Он имеет накопительный эффект. Мы работаем в этом направлении.

А с ВУЗ-ами вы взаимодействуете?

С ВУЗами есть определенное взаимодействие, не такое широкое, как хотелось бы, но мы будем расширять это направление при встречной заинтересованности.

Вам, по-моему, сам Бог велел участвовать в наполнении новых программ, раз у вас есть такой опыт.

Я лично участвую в работе отраслевых комитетов, связанных с кадровой тематикой. В рамках этих комитетов ведется работа с высшими учебными заведениями.

Там, где мы можем помочь, там, где мы можем оказать содействие, конечно, мы будем оказывать это содействие. Успех, в том числе и нашего бизнеса, будет зависеть от того, насколько у нас будет крепкая отрасль, насколько она будет успешно развиваться, насколько она будет успешно конкурировать с зарубежными производителями и отраслями.

У нас команда патриотов. Постоянно поддерживаем наших сотрудников, которые участвуют в сторонних семинарах, конференциях, ведут работу со студентами и взрослыми специалистами. Так что тема для нас значимая, это часть нашей стратегии. Если что-то может помочь, если у вас какие-то есть предложения, то мы всегда рады их услышать и ввязаться в любой интересный проект, который поможет нашу отрасль сделать сильнее.

Но эта образовательная деятельность имеет не коммерческую основу? Это благотворительность в некотором роде такая?

Давайте так скажу, это инвестиции в будущее. В общем-то я вижу это так.

У нас в команде есть успешные примеры, когда люди будучи совсем-совсем молодыми и зелеными, услышали что-то, прочитали, вдохновились и пришли работать в отрасль. Если у нас будет сильная отрасль, у нас будет хороший бизнес. Если отрасль будет очень слабая, неконкурентная, я думаю ни у нас, ни у других игроков нашего рынка не будет нормального будущего. Да и у страны, наверное, тоже.

Электроника все-таки тематика достаточно значимая в современных реалиях. Это уже много раз было сказано. Она имеет стратегическое значение для нашего государства. И, конечно, надо поддерживать и укреплять ее всеми доступными способами. Если каждое предприятие, которое является носителем знаний в этой сфере, будет хоть по чуть-чуть, хоть по крупинке, делать свой вклад, я думаю, все мы сделаем большое дело и станем сильнее. Выиграют все.